چه زمانی کارکنان پشت تغییر بعدی نمی‌ایستند؟
تغییرات پی‌درپی سازمانی، از بازسازی ساختار و راه‌اندازی نرم‌افزارهای جدید تا بازطراحی فرایندها، زمانی نتیجه‌بخش نیستند که ظرفیت کارکنان و مدیران برای اجرای آنها نادیده گرفته شود.
بر اساس گزارش مؤسسه دلویت، تنها کمی بیش از یک‌چهارم مدیران در نظرسنجی از بیش از ۹ هزار مدیر در ۸۹ کشور، معتقد بوده‌اند که سازمانشان توانایی مدیریت مؤثر حجم تغییرات را دارد.
چرا تغییرات سازمانی شکست می‌خورند؟
- انباشته شدن پروژه‌ها، جلسات و ضرب‌الاجل‌های جدید، فرصت اجرای تغییرات قبلی را از کارکنان می‌گیرد.
- مدیران میانی که باید تغییرات را به وظایف روزمره تبدیل کنند، خود زیر فشار کارهای متعدد قرار می‌گیرند و فرصت کافی برای راهنمایی و حمایت از تیم‌ها ندارند.
- در نتیجه، کارکنان ممکن است در ظاهر از سیستم‌ها و ساختارهای جدید استفاده کنند، اما در عمل همچنان به روش‌های قدیمی پایبند بمانند یا در برابر تغییرات مقاومت کنند.
چگونه می‌توان تغییرات را به نتیجه رساند؟
- تعیین اولویت‌های روشن: کارکنان باید بدانند کدام پروژه‌ها اهمیت بیشتری دارند و کدام فعالیت‌ها به تعویق افتاده یا متوقف شده‌اند.
- هماهنگی زمان‌بندی پروژه‌ها: آغاز تغییر جدید باید با ظرفیت واقعی تیم‌ها و برنامه سایر بخش‌ها هماهنگ باشد.
- ادغام تغییرات در روال‌های موجود: به‌جای تحمیل فرایندها و جلسات تازه، روش‌های جدید را تا حد امکان در جریان کار روزمره کارکنان جای دهید.
- حذف پروژه‌های کم‌اهمیت: گاهی موفقیت به معنای آغاز یک برنامه جدید نیست؛ بلکه به معنای کنار گذاشتن فعالیت‌هایی است که منابع سازمان را پراکنده می‌کنند.
نکته مدیریتی!
هر تغییر جدید، لزوماً به معنای پیشرفت نیست. سازمان‌هایی در مدیریت تغییر موفق‌ترند که پیش از افزودن یک اولویت تازه، ظرفیت اجرایی خود را بسنجند و برای کارهایی که واقعاً اهمیت دارند، زمان و منابع کافی فراهم کنند.
منبع: Quartz
